近几年，随着我国房地产和旅游不动产的快速发展，房地产开发商纷纷和酒店“结亲、联姻”。在“结亲、联姻”过程中，地产开发商多数选择“涉外婚姻”，原因是洋品牌给予地产的溢价较高。有的地产商采用和某个管理集团“集体婚姻”的方法，即开发的综合地产项目中，只要有酒店物业，某个管理集团就被要求委托管理，无论挂上哪个品牌，都是出自同一集团；有的地产商有点竞争意识，在不同的城市或同一城市开发有酒店项目，采用选择不同管理集团和不同品牌，从而比较不同集团的优劣和收费标准的高低。

　　在这种“结亲、联姻”中，前期的双赢显而易见，地产开发商有了国际集团品牌的支撑，地产的溢价给地产商带来意想不到的增值利润，对于综合地产的招租更是起到品牌价值的引领作用；国际酒店管理公司在全球经济低迷的大形势下，喜遇中国综合地产开发的酒店配套机会，无本商机正好满足上市公司的财务业绩增长的要求。大型地产开发商在短短几年拥有了10家到50家不等的酒店资产，国际酒店管理集团在中国被邀托管酒店数量从几家到几十家，有几个管理集团，接管的数量已经超过一百家，正在向两百家的数量进军，有个别管理集团，在单一城市接管酒店的数量已经超过五十家。是喜还是忧？地产开发商和国际酒店管理集团的短期收益显而易见，但是长期合作能否双赢，合作双方正在共同面对。

　　从去年开始，国内两家大型的地产开发商采取了自建酒店管理公司的措施，而且在短期内的宣传造势获得了极大的关注度：万达地产开发集团在去年已经开出十多家酒店实行自主管理，并表示将以每年超过二十家的速度发展，同时使用三个品牌- 文华、嘉华、瑞华。差不多同时，绿地地产也成立了自己的酒店管理公司，同时推出铂瑞、铂骊两个品牌。这两家地产大鳄的自管酒店举动，是不甘于每年向国际酒店管理集团支付上亿元管理费，还是准备为打造中国酒店业的民族品牌做出贡献？此一举动的实际战略目的，外界猜测和议论纷纷。

　　酒店业大致有几种业态：1）拥有不动产，请专业酒店经营管理 ；2）拥有不动产，自己经营管理； 3）拥有不动产，加盟品牌和系统自己管理； 4）租赁不动产，自己经营管理； 5）没有不动产，输出团队加品牌、系统经营管理； 6）没有不动产，输出品牌和系统给投资方加盟经营管理。前三种业态的价值在于不动产，后三种业态属于轻资产类型，其价值在于品牌、营销渠道、管理系统、管理标准、经营管理团队。亚洲首富李嘉诚在多元经营中有大量地产项目，在地产项目中有酒店资产，李嘉诚的和黄集团采用的是酒店业态中的前两种，即自建或购买不动产，请专业公司经营管理，也自行成立“海逸”酒店管理品牌。亚洲另一富翁郭鹤年，其多元产业旗下的嘉里和香格里拉品牌，采用的是第二种和第五种业态，和地产开发结合，以第二种业态为主。目前国内的几家经济型酒店上市公司，主要以第四种业态为主。参照推理，万达和绿地是否在学香格里拉？是也，非也。以酒店业的成功品牌香格里拉为例，从建造管理第一家酒店起，已经有42年的历史，目前全球共有酒店数量70家，在中国有41家。按平均速度推理，香格里拉每年的新增酒店只有1.6家。

　　按照万达和绿地此前提出的发展计划，他们的发展速度将是香格里拉的十倍，增速要超过主要的经济型酒店品牌。若为酒店板块上市，按照万达和绿地的实力，完全可以采用收购酒店集团资产的方法来实现；若为建立民族酒店品牌，那么他们面临的挑战不小：目前推出的品牌似乎民族特色不够，此外，虽然经营管理团队可以从其他管理集团“挖掘”，管理标准可以借鉴和复制国际集团，但管理系统和营销渠道都需要从头开始投入巨资建立，更何况这四大要素都是需要长期的资金投入和时间积累，尤其是品牌的打造，需要综合的文化内涵。

　　成功营运酒店需要几个基本条件：1）地段 2）品牌 3）管理系统 4）营销渠道5）管理团队。从这五个基本条件来分析，目前国际酒店管理集团的优势比国内管理集团更加明显。国际品牌的含金量到目前为止还是高于国内品牌，多年运营积累和不断改进的管理系统的优势明显，完善的管理系统在酒店成功营运中占到50%以上的作用力；而国内酒店管理集团由于营运年限不多，管理系统往往不齐全，总部专业支持明显不如国际酒店管理集团，骨架很大（管理几个酒店就冠以集团，甚至国际集团），专业力量不足。得益于强大的全球预订和营销网络渠道，国际酒店管理集团能够把当地的高端客源“揽入囊中”，更为关键的是，成熟的全球会员制体系，能为其赢得大量的忠诚客户。这样的营销网络和渠道，国内酒店管理集团既没有投入也没有积累，所以就自然相形见拙了。因此，在同一个城市的酒店市场常常呈现这样的景象：国际酒店管理品牌占领了最好的地段，一般同等级酒店，国际酒店品牌的平均房价比国内酒店品牌高300元左右，平均毛利率高8%左右。其实，国际酒店管理集团的管理系统、营销渠道、会员积累、投资方都是业主，管理集团只负责运作而已。国内酒店管理集团，往往在品牌、管理系统、营销渠道上的投资不够，加上品牌影响力不强，接管的酒店往往也无法要求业主投入。

　　前几年万达和绿地耗费巨资请国际集团酒店管理高端品牌给地产带来的溢价效益，是否能在自主品牌中实现？万达和绿地集团下的酒店管理集团，是否能经过几年的努力，成为“香格里拉”第二？能否创造有中国特色的酒店经营管理文化？能否在酒店成功营运的几个关键点有所突破？笔者认为：地段问题可以突破，自己挂牌的可以选择最好的地段；品牌需要投入和时间的考验，如果没有体现品牌特色的产品和服务，品牌的价值将无法实现；管理系统可以复制国际集团的，但是需要大量资金的投入和不断修正；营销渠道将是很大的挑战，如果愿意花费国际酒店管理集团双倍的投资，愿意持续投资加以积累，同时建立和推广自由品牌的会员制，逐步培养自由品牌的忠诚客户；管理团队采用高薪聘用应该不是很大的问题。

　　中国酒店民族品牌目前还处于弱势阶段，有条件进行品牌、营销渠道、管理系统投入和建设的万达、绿地两大地产大鳄投身酒店经营管理是否是一个转折的信号？让我们一起祝福和期待吧。